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歐洲和美國幾個老牌農機大佬壽命超過了100多年，德國雷肯甚至有238年的歷史，而國內90%的小企業不能撐過18個月，能屹立百年不倒的公司一定有自己的生存秘訣，成為學習的楷模，但在當前國內市場，只學習跨區公司還不夠，中國農機市場有更多的不確定性和獨特性，農機企業需要具備什么樣的核心能力才能基業長青？針對此話題，最近和行業內幾個大佬進行了交流，梳理出以下的觀點。

從全球范圍內看，農業從來都不是完全市場化，不同國家或多或少有政策的干預和行政的影響，國內的農機產業與國家三農政策尤其休戚相關。

2004年以來，緊跟補貼政策走的企業都賺的盆滿缽滿，很多企業在這個黃金十年完成了原始積累，接下來的后黃金十年，企業走的順不順，仍需看企業的政策把握能力。密切關注以下的政策走向：

一是環保政策。“金山銀山，不如綠水青山”，富起來的中國開始由重發展轉向重生活品質、生存安全。可以肯定的說，今后國家的經濟發展不會再以犧牲環境為代價。2018年2月國家環保部辦公廳發布《關于征求<非道路移動機械污染防治技術政策（征求意見稿）>意見的函》，預計最晚2020年這個政策將會出臺，意見提到防治非道路機械污染的手段：加快排放標準升級、淘汰存量中的高排放機械、實施環保召回等大殺器。

環保政策對農機企業來講是機會也是挑戰，大企業利用國家政策來加快洗牌，心存僥幸的小企業不可避免將出局。在國家意志面前，任何人無謂的反抗和倒行逆施都只會加速企業的死亡，所以在此奉勸大家，不要心存僥幸，該出錢就出錢，該投入就投入，把企業改造成真正的綠色環保家園。

二是種植結構調整政策。約翰迪爾的企業宗旨：源于土地，承諾未來！服務于土地息息相關的人！約翰迪爾始終沒有忘記衣食父母是土地及依附于土地的農民，這種深入骨髓的文化和堅持成就了百年迪爾。對于國內農機企業來說，要干好農機這個事業，需要從盯著競爭對手打轉向盯著土地，盯著農民真實的需求變化，尤其是要密切關注種植結構調整政策，2016年“鐮刀彎”地區玉米調減5000畝，就直接讓玉米收獲機銷量腰斬，2018年中美貿戰國家支持國內大豆產業發展，大豆全程機械化設備開始吃香。

土地是需求的根，種植結構決定著農機的需求結構，做企業的，最簡單的講企業生產的產品要和需求匹配，否則就只能落得項羽一樣的衷嘆：天亡我，非戰之罪！

三是農機購置補貼政策。實行15年之久的農機購置補貼政策對農機行業影響之深之遠無出其右。該政策后期走向才是企業需求重點關注的。

筆者判斷該政策短期內不會退出，但補貼重點、操作手法一定會有巨大的變化，比如停止對拖拉機、聯合收獲機等傳統農機的補貼或對保有量大的部分產品停止補貼、出口農機補貼、變銷售環節的補貼為作業補貼、貸款貼息、加大新產品補貼等。從以往的經驗看，補貼政策的每次調整都對企業造生了深遠的影響，如2007年停止小麥機補貼就淘汰了50多家收獲機企業，而雷沃重工則乘機脫穎而出。

總結一句，在一個動態變化的非完全市場化的行業，政策把握能力也是企業的核心競爭力，提前預測到政策方向并超前布局的企業勝算最大。

戰略就是站在今天想明天的事，好的戰略能讓公司遠離競爭，這就象《三體》里的降維打法一樣，站在高維打低維十拿九穩，而站在低維打高維，連競爭對手是誰都搞不清楚。

在2004年-2014年黃金十年，農機企業是不需要戰略的，只要不和農機補貼政策背道而馳，企業都不會出問題，因為戰策既方向，政策既戰略。但現在補貼政策邊際效益衰減很厲害，利益均沾的政策就等于沒有優惠，所以企業才真正需要戰略來勝出。

筆者認為，當下農機企業的戰略主要是需要回答增長從哪里來的問題。增長一定來源于市場和產品，也就是要回答服務于誰，提供什么產品滿足服務的市場。

那么該服務于什么樣的市場呢？服務于需求升級的市場、未被滿足的市場、可代替的市場、資源可優化的市場、長期被忽視的市場。針對這些市場設計針對性的產品，企業就能實現增生。

發展中的問題在發展中解決，而增長是治療發展問題的良藥，解決發展問題的辦法就是企業戰略。

在競爭的市場環境下，技術、產品、價格、服務等元素會越來越趨同，企業最終都會陷入效率之爭。真正要與眾不同，就需要改變商業模式，只有與眾不同的商業模式才能讓自己脫穎而出，另外只有創新的商業模式才能顛覆現有的競爭格局，比如滴滴出行就顛覆了出租車行業的競爭格局，過去是出租車和出租車的競爭，現在則是出租車和私家車的競爭。

平臺型企業。有人把當下的企業分為三個等級：三等企業做產品，二等企業做服務、一等企業做平臺。企業的出路唯有升級成平臺化，平臺化的本質把自己變成一個價值創造的平臺，未來所有的公司、企業、組織都將平臺化。

共享模式。未來使用比擁有更重要，在生產領域企業將會接受輕資產運作，企業之間會將設備、人力、管理等資源進行共享；在流通領域會有大型的共享農機企業出現，就像現在的滴滴出行一樣，用戶無需自購農機，有作業需求只需APP上發個信息，就會有服務組織來作業。未來以來2017年山東、江蘇已經出現了共享農機。

合作和聯盟體。企業將由個體走向聯合，要么是上下游的結盟，要么是同類項之間的聯盟，比如經銷商結成采購聯合體，而這些組織也已經在重慶、云南、江蘇等地出現。

只有商業模式的成功才是真正的成功，這種商業模式如果有厚壁壘和高門檻的話就更妙了。

第二次世界大戰，同盟國之所以取勝，是因為美國用了泰勒的管理原理，極大的提高了生產效率，讓其一國生產的物質比其他所有參戰國的總和還多，戰爭打的其實是資源，最終結果是美國用消耗戰把法西斯拖垮拖死了。

在增長的市場，企業核心競爭力主要體現在產品供貨能力上，而在需求飽和的市場，企業之間比拼的是管理，具體表現在效率上，因為管理出效率。

筆者認為，在機會大潮已退的當下，農機企業之間競爭的核心其實是效率之爭，所有的競爭最終都體現在產品的綜合性價比上。

那么如何才能提高農機企業的效率呢？泰勒的科學管理原理認為效率來自于分工；馬克思·韋伯和亨利·法約爾的行政組織理論的觀點是效率來自于分權；人力資源管理理論堅持說效率來自于分利，來自于人的激活——滿足人的需求，創造條件發揮人的潛力；互聯網時代產業管理理論認為效率來自于協同。四個管理理論，解答四個效率：勞動效率、組織效率、人的效率、協同效率。

在當前管理中，分工不僅僅是內部管理的問題，更重要的是產業鏈上下游的協同配合，分權不僅僅是內部分權和授權，更重要的是產業鏈各環節的資源分配，同樣分利也不僅僅是擺平內部員工，重要的是在讓產業鏈各環節都有利可圖，這樣才能達到整個產業鏈最佳協同效應，實現企業的競爭就是產業鏈與產業鏈競爭。

企業要高度關注成本這個元素。有兩個理由，一是，做所有的經營都要依賴于投入。二是，能否在這個行業中有相對優勢，很大程度上拼的是成本，長期看尤其如此。

日本人湯之上隆在《日本制造業敗北》里說，評價一個企業的實力有幾個標準：實現高品質的技術實力，實現高性能的技術實力，以低成本生產的技術實力，以短時間生產的技術實力。他認為日本企業打敗美國企業靠的是低成本生產的技術實力，而三星打敗眾多日本超級企業的絕招也是低成本生產的技術實力。

在一個行業，從長期看，企業要存活下來就要有超出平均水平的成本控制能力。管理學家陳春花認為一個行業內企業數量和時間軸之間的關系可以通過四個發展階段來說明：初創階段、規模化階段企業數量一直上升，規模化后期企業數量達到頂峰，開始有擠出效應，約20%企業出局，到集中階段又有20%企業出局，到均衡階段還要淘汰20%，最后的競爭就在剩下的40%企業之間展開。

                                                   圖：企業生命周期

一個行業要淘汰60%以上的企業，你如果要留下來，要么是增長速度超過平均水平，要么你的成本控制能力超過平均水平。陳春花認為行業生命周期的后三段都是拼成本，只有第一段不太在意成本，國內農機行業目前正處于由規模化向集中階段過度的時期，企業之間的競爭由機會轉向綜合實力的競爭，在同質化下，誰的成本控制能力強，誰就有會有時間來換空間。

所以筆者建議在這個階段，生產企業更需要重視精細化管理，尤其是要學習和引入日本的精益管理。

原創聲明：

本文原創作者：大田傳媒|農機360網 《農機新觀察》特約評論員 仇半農